De mens. Wat een bijzonder wezen is dat. Al zolang als de mens bestaat, verwonderen zijzich over de nukken en krachten ervan. Maar altijd vanuit het menselijk perspectief bezien. Hoe kan een wezen zichzelf ‘beschouwen’? Hoe kan je hiernaar kijken vanuit een ‘birds eye perspectief’, terwijl je jezelf bekijkt? Voor mijzelf was het de meest oorspronkelijke vraag die mij op dit pad van cocreatie en cocratie heeft gezet: “Wat motiveert mensen? Waarom doen of kopen ze het één en niet het ander?” En later kwam daarbij: “Waarom doen mensen steeds domme dingen, waarvan ze weten dat het niet goed is? En waarom blijven ze dit doen?”
Pas door het bestuderen van de wereldgeschiedenis en vooral de geschiedenis die niet of nauwelijks is beschreven, want die is vanzelfsprekend veel omvangrijker, kwam ik langzaam tot een beeld over de mens en waarom mensen hebben besloten om nu hier te zijn en leven. Vanzelfsprekend is dit ook een generalisatie, maar toch helpt het vermoedelijk om wat meer realiteitszin te ontwikkelen, om de mens te beschouwen voor wat deze is. En niet enkel vanuit een ‘zondig’ en ‘slecht’ perspectief, ook niet vanuit een ‘goed’ of ‘deugend’ perspectief, maar voor wat het is.
Daarvoor is het goed om terug te gaan naar de basis van de organisatietheorie en -psychologie, die toch wel is gelegd door Douglas McGregor1 met zijn Theorie X en Y, waarbij Theorie X er vanuit gaat dat de mens lui is en zoveel mogelijk probeert om werk te vermijden en Theorie Y dat mensen gemotiveerd zijn, van nature graag werken, zichzelf onder controle kunnen houden en creatief zijn. Als we het religieus insteken: zijn mensen van nature meer geneigd tot zonde en het kwade of tot deugd en het goede?
Ik ben persoonlijk lang uitgegaan van deze tweedeling, omdat ik ook nog niks meer had, maar gaandeweg begonnen beide perspectieven steeds meer te schuren. McGregor deed eerst ook, al was het impliciet, voorkomen alsof theorie Y toch de superieure keuze was en X de mindere. Daar is hij op latere leeftijd op teruggekomen. Toen waren echter al vele organisaties bezig met experimenteren op basis van Theorie Y en dat mislukte bijzonder vaak. Het beeld bleek echter hardnekkig bestaan dat Y beter was.
Ik ben tot de conclusie gekomen dat geen van beide theorieën de mens goed beschrijft. Het enige wat zij doen is de mens beschrijven binnen de context van organisatiestructuren. En als je dan gaat kijken naar theorie X, dan is die nog zo gek niet. Frederick Winslow Taylor, de grondlegger van Scientific Management zei in 19112: “In plaats van hard te werken om de grootst mogelijk productie van de beste kwaliteit te leveren, werken ze zo langzaam als ze durven, terwijl ze tegelijkertijd hun meerderen ervan proberen te overtuigen dat ze snel werken.”
Voor de mensen die in grote organisatiestructuren werken zal dit een herkenbaar beeld zijn. Taylor noemt deze mensen lijntrekkers. John Gall zegt ook in the Systems Bible3: “The system selects survivors.” Want een organisatie, als deze niet scherp blijft, houdt een groep mensen over die alle veranderingen ‘overleeft’ en bewust of onbewust parasiteert op het werk van anderen, waarmee het systeem uitholt (encroachment). Taylor stelde daarom voor om het werk veel meer wetenschappelijk in te richten, waarbij het management een steeds grotere rol kreeg om dit werk goed in te richten en de werknemers te helpen. Eigenlijk best een nobel streven, maar nog altijd gebaseerd op een misplaatst mensbeeld.
Als je niet beter zou weten zou je inderdaad gaan geloven in het ‘feit’ dat mensen lui zijn, maar als je even doorvraagt bij mensen wat hen echt motiveert, is dat zelden hun baantje in dat grote bureaucratische, administratieve, hiërarchische monster. Dat doen ze nu eenmaal omdat ze toch hun hypotheek moeten betalen. Eigenlijk dromen zij van een heel ander leven en begrijpen zij niet dat er überhaupt mensen bestaan die ‘bevlogen’ zijn in zo’n onbezielde organisatiewereld.
Als tegenreactie ontstond in de jaren ’60 en ’70 de beweging van de ‘vrijen’, die deze onderdrukking allemaal niet meer accepteerden. Zij gingen organisaties inrichten volgens het principe van theorie Y, waarbij ze vertrouwen gaven en het allemaal meer op hun beloop lieten. Je zou dit de meer ‘anarchistische’ manier kunnen noemen. Ook woongemeenschappen werden op deze manier gestart, maar die bleken heel vaak uiteen te vallen over allerlei ondelringe ruzies. Waarschijnlijk ook vooral omdat deze vormen een bepaald type mens aantrokken, die wat meer ‘anti’ waren. Hetgeen dat hun samenbracht was een gezamenlijke vijand: de ‘status quo’ of de gevestigde macht. Het patriarchaat.
Theorie Y sloeg weer door naar de andere kant. Het werd net zo’n dogma als Theorie X. Feitelijk werden álle structuren uit het raam gegooid, terwijl dat nooit de bedoeling was van McGregor. Het ene bijgeloof werd ingeruild voor een ander bijgeloof. Net zoals het kapitalisme werd ingeruild voor het communisme als alternatieve machtsstructuur. Veel van de mensen die van de gevestigde macht wegwilden kwamen aan de andere kant van het spectrum bij sektes uit, waarin zij zich weer onderwierpen aan een nieuwe hogere macht.
McGregors boodschap was om de theorieën niet als monolithisch te zien en toe te passen, maar om de achterliggende aannames over de mens (“The implications of various sets of assumptions about man”) te bevragen. Waar geloven we eigenlijk in en waarom?
Er is een beroemde quote die, waarschijnlijk onterecht, wordt toegeschreven aan Einstein: “Everybody is a genius. But if you judge a fish by its ability to climb a tree, it will live its whole life believing that it is stupid.” Ik ben er achter gekomen dat dit ook geldt voor de mens. We behandelen de mens als een aap, een bij of een mier. We gebruiken ook veel van dat soort metaforen om onze manieren van organiseren te verklaren en vooral de noodzaak tot formele hiërarchieën te rechtvaardigen, maar zijn dat wel de juiste zinnebeelden, de beste vergelijkingen?
Ikzelf zie mij niet als zo’n dier. Ik zie mezelf als mens. Kunnen we dan ook een manier van organiseren bedenken (of ontdekken) die past bij de mens? Wat voor organisatiewijze past van nature bij de mens? Welke manier van organiseren kiest de mens als deze niet kunstmatig in een structuur wordt geduwd? Om die vraag te kunnen beantwoorden moeten we eerst een stapje terugdoen en de vraag stellen: “Waartoe bestaat de mens?” Dat is een flinke vraag om te stellen, maar ik ga toch een verwoede poging wagen om daar een antwoord op te formuleren.
Ik ben erachter gekomen dat de mens bestaat om te beleven. Beleven is een combinatie van ervaren en voelen, in de breedste zin des woords. Wij zijn geneigd te denken, in onze moderne maatschappij, dat wij denkende wezens zijn. Dit Cartesiaanse wereldbeeld (Cogito Ergo Sum4) is vrij hardnekkig en werkt overal in door. De denkers worden veel hoger gewaardeerd en krijgen veel meer betaald dan de doeners. Dit is ook duidelijk te zien aan de ‘sociale orde’, waarin de denkers en geestelijken altijd bovenin zitten. Want ons is verteld: “Mind over matter” en “Geest boven lichaam”.
Maar dit blijkt niet waar te zijn. Interessant hierbij is de Moravec paradox5 in kunstmatige intelligentie, waaruit blijkt dat intelligentie op zichzelf het eenvoudigst na te bootsen is. Het zijn juist de motorische vaardigheden die het meest complex zijn. Exponentieel meer complex zelfs. Er is een oneindig veel grotere rekenkracht nodig om een robot een simpele handeling te doen uitvoeren dan om een schaakgrootmeester te verslaan. Het lijf is het meest ondergewaardeerde deel van de mens geworden. Terwijl dat oorspronkelijk de basis vormde.
Mensen zijn van nature geen denkende wezens, maar voelende wezens. Dat doen we met ál onze zintuigen. Alle vijf en meer. Want onze waarneming eindigt niet met zicht, gehoor, reuk, smaak en tast. Er is nog veel meer te beleven. Denk aan de gevoelens van ‘synchroniciteit’ of ‘intuïtie’. Het belangrijkste levensadvies van alle tijden is dan ook: “Volg je hart”. Volgens mij heeft nog nooit iemand gezegd: “Volg je hoofd”. Wellicht enkel zij die dit zelf belangrijk vonden, degenen die voor hun denkwerk werden betaald en graag schreven.
Maar deze groep is totaal niet representatief voor de mensheid. De grote filosofen, die de levenswijsheid zouden moeten kennen, waren stuk voor stuk lichamelijk beperkt. Allemaal hadden ze wel ergens last van. Net zoals vele geestelijken verfoeiden zij hun lijf, zagen het als een noodzakelijk kwaad dat hun hoofd kon verplaatsen en wilden hoe eerder hoe beter afscheid nemen van dat lastige lijf. Het is precies deze ascese, de wereldverzaking, die de meest hardnekkige ideologie is die de mens al millennia teistert.
Ikzelf ben ook lang aanhanger geweest van het ascetisch ideaal, zoals Nietzsche6 het noemt. De wereldverzaking. Alles is zinloos, alles is nietig, alles is zondig. Volgens de Boeddha is het leven één groot lijden, veroorzaakt door gehechtheid7. Hij zag deze hechting aan allerlei zaken als een splinter, die je maar beter zo snel mogelijk eruit moet trekken. Dan ben je van al het lijden verlost. Het is precies die verlossing die door elke religie wordt verkondigd, en in seculiere kringen wordt tegenwoordig gesproken van oplossing. Want dan bereiken we de hemel, het heilige oord, daar waar geen lijden meer is. Zo zeggen deze priesters en schriftgeleerden.
En het waren precies die geestelijken die allerlei structuren gingen verzinnen om ‘orde’ te scheppen en handhaven. Mogelijk vanwege hun weerzin tegen de wereld. Hun walging over het ‘vleselijke’. Daartoe werden zij ook graag naar voren geschoven door de voelende mensen, die niks met de systeemwereld te maken wilden hebben. De gemiddelde mens heeft een gruwelijke hekel aan alles wat lijkt op administratie, regels, procedures en ander papierwerk. Zij ‘verleggen deze last’ naar anderen, of zoals Peter Senge het treffend noemt: shifting the burden8.
Hierdoor ontstaat een heersende klasse, waar al deze ‘rotklusjes’ worden geconcentreerd, omdat mensen er niks mee te maken willen hebben. De geestelijken staan van oudsher aan de top van de piramide. Liever een tiran op afstand dan een rotklusje dichtbij. Maar deze machtsstructuren begonnen wel steeds meer de natuurlijke gang van zaken over te nemen. Denk maar aan de kolonisten die de indianen vertelden dat zij geen sap meer uit de esdoorn mochten tappen, omdat zij een papiertje hadden waarop stond dat deze boom op hún grond stond. Tja, dan moet je wel mee in deze fictie, want anders raak je alles kwijt.
Langzaam maar zeker heeft deze kunstmatig geschapen ‘systeemwereld’, de maatschappij, de ‘leefwereld’ overgenomen, mede omdat ze daadwerkelijk konden plannen en daarnaar handelden. Met als gevolg dat het denkwerk hoger werd ingeschaald en mensen stapje voor stapje werden gedwongen te conformeren naar een bullshit job9 en een totaal gebrek aan betekenis en zin gingen ervaren.
Bovendien gaf de top op hun beurt steeds het verkeerde voorbeeld: in de ogen van de werkers voerden zij niks uit met hun ‘denkwerk’. Dus het ideaal was geboren dat in de top er niet wordt gewerkt en het een zegen is om niet te hoeven werken. Torsten Veblen heeft dit scherp uitgewerkt in zijn “Theory of the Leisure Class”10, waarmee duidelijk wordt dat het niet zo gek is dat de werkers net zo denken als hun bazen.
De grote vraag die organisatiekundigen al ruim een eeuw bezighoudt is: “Hoe kunnen we zorgen dat mensen optimaal presteren binnen de bestaande organisatiestructuren”, terwijl deze structuren zelf niet ter discussie worden gesteld. Deze worden voor waar en universeel aangenomen. “Zo werkt het nu eenmaal”, is dan de gedachte. Daarom is er oneindig veel moeite gestoken in het programmeren en socialiseren van mensen om maar in de primaire integratie (positieve desintegratie van Dabrowski11) te passen, de status quo.
Terwijl er iets anders nodig is, niet door alle vormen van structuur te vernietigen, maar door de vraag om te keren: “Welke structuren helpen mensen om het beste uit zichzelf te halen en voor anderen van betekenis te zijn, door te beleven, ervaren en voelen in het hier en nu?
Dit vakgebied is uiteraard niet nieuw en is goed te vatten in het woordje ‘flow’12. Dat je ervaart dat hetgeen wat je doet ‘vanzelf gaat’ en de tijd voorbij vliegt. Het is ook terug te vinden in de Rijnlandse manier van werken, waarbij vakmanschap, verbinding en vertrouwen centraal staan13. Buurtzorg Nederland is een mooi en bekend voorbeeld van een organisatie die ervoor heeft gezorgd dat shifting the burden eigenlijk onnodig wordt en mensen het werk met elkaar regelen, met een minimale organisatie eromheen. Eckhart Wintzen heeft iets soortgelijks gedaan met BSO14.
Nobelprijswinnares Elinor Ostrom15 heeft dit naar een volgend niveau getild, door wetenschappelijk aan te tonen dat we niet zijn overgeleverd aan machtsstructuren als de staat of de markt om de boel te organiseren, maar dat dit vrij eenvoudig door de mensen zelf kan worden gedaan en onderhouden. Deze gulden middenweg van organiseren noemt zij de commons en is zeer sterk in opkomst. Waarschijnlijk omdat mensen aan hun haarvaten aanvoelen dat dergelijke organisatievormen gewoonweg veel beter passen bij hun natuur.
Het organiseren van een commons is echter niet structuurloos, maar heeft een structuur die niet zozeer formeel is gevat in ‘harkjes’ en strikte regels, buiten de mensen zelf, maar in een structuur die tussen de mensen zit, in hun relaties en interacties. Waarbij zij elkaar scherp houden, zodat ze optimaal samen kunnen werken en leven in het hier en nu, in verbinding met anderen, horizontaal georganiseerd en zij zichzelf kunnen ontwikkelen.
Types als Taylor hebben terecht aangestipt dat mensen niet vooruit te branden zijn in de voor hem bekende structuren. Ze werken liefst zo min mogelijk, omdat ze ervaren dat ze er enkel nadelen van ondervinden als ze harder gaan werken. Waarschijnlijk omdat ze deze mensen zien als ‘werkbijen’ of ‘werkmieren’. Als human resources. Middelen tot een doel. En daar houden mensen niet van. Dat helpt hen niet om te beleven, ervaren en voelen. Het weerhoudt hun zelfs daarvan.
Precies hierom moeten we ook op zoek naar andere manieren van organiseren in de publieke sfeer. Democratisering gaat daarom niet om ‘verkiezingen’ of ‘referenda’, maar over het organiseren tussen mensen. Door de autonomie laag te leggen, de aandacht te verleggen van vaste begrenzing en hiërarchie naar vloeibare vormen van organisatie in commons-achtige structuren kan veel dichter bij de natuur van de mens worden georganiseerd dan de kunstmatige machtsstructuren ooit zouden kunnen.
Daarbij zal het proces van besluitvorming ook moeten aansluiten bij wat past bij ons mensen. De nadruk moet dan niet meer liggen bij het meest “rationele” besluit dat tot stand komt via ‘comparitie’ van argumenten en debatten. Daarnaast moeten we veel minder aandacht hebben voor de beperking van de zintuigen (we brengen alles terug tot ‘het licht’ en een beetje het gehoor, de andere zintuigen zijn bijna onmogelijk na te bootsen), zodat we de zondige mens gaan beperken in de mogelijkheden om zich te uiten. Met het idee dat daarmee ‘orde’ ontstaat en alles netjes volgens de regels gaat. Laat dát nu precies het verkeerde zijn.
Het is juist belangrijk dat we volledig aanwezig zijn, met ons volledige lijf, ons hele zijn. Dat je aanwezig bent bij een grote vergadering, zoals gebeurde in het oude Athene bij de Ekklesia of boven de Rijn in het Ding of jaarlijkse Althing in IJsland, waarbij je de vibe voelt van de duizenden (ja, echt!) aanwezigen die in spanning wachten tot het gesprek wordt geopend. Waarbij mensen het podium betreden, het woord nemen en met al hun gevoel hun medemensen proberen te overtuigen van hun ideeën en gevoelens. Er is bijna niks zo enerverend en vervullend als overeenstemming bereiken met andere mensen, waarbij je op iets uitkomt wat je van tevoren nooit had kunnen bedenken.
Wat daarmee gebeurt is dat het menselijk drama niet wordt ingedamd, maar er juist meer drama wordt toegevoegd. Bij voorkeur constructief drama, door te conflicteren, door de creatieve spanning van het conflict productief te maken. Volgens Patrick Lencioni16 is dat wat het verschil maakt tussen goede en slechte meetings. Er moet een verhaal ontstaan, waar we ons toe kunnen verhouden. Waar we een gevoel bij kunnen ontwikkelen. Waar we met ons hele wezen ‘ja!’ of ‘nee!’ op kunnen zeggen. En het zal vast niet altijd het beste idee zijn, maar het is wel het idee waar men voor staat en gaat.
Dan zal ineens blijken dat mensen van nature enorm gemotiveerd kunnen zijn. Maar alleen voor die dingen die zij écht belangrijk vinden. En waar ze zelf iets in te zeggen hebben gehad. Dan ontstaat er leven in de brouwerij en kan de mens tot z’n natuurlijke recht komen. Het grootste obstakel is echter dat de meeste mensen zijn vergeten wie zij van nature zijn en waartoe zij in staat zijn. Wellicht helpt dit artikel hen eraan te herinneren dat zij eigenlijk cocreators zijn.
- Douglas McGregor (1960). The human side of enterprise. ↩︎
- Frederick Winslow Taylor (1911). The principles of scientific management. ↩︎
- John Gall (1975). The Systems Bible. ↩︎
- //nl.wikipedia.org/wiki/Cogito,_ergo_sum ↩︎
- //en.wikipedia.org/wiki/Moravec%27s_paradox ↩︎
- Friedrich Nietzsche (1887). De genealogie van de moraal. ↩︎
- Aldus sprak de Boeddha (2007). ↩︎
- Peter Senge (1990). The fifth discipline. ↩︎
- David Graeber (2018). Bullshit Jobs. ↩︎
- Thorstein Veblen (1899). The theory of the leisure class. ↩︎
- Kazimierz Dąbrowski (1967). Personality-shaping through positive disintegration. ↩︎
- Mihaly Csikszentmihalyi (2008). Flow. ↩︎
- Jaap Peters (2021). Rijnlands organiseren. ↩︎
- Eckart Wintzen (2007). Eckhart’s notes. ↩︎
- Elinor Ostrom (1990). Governing the commons. ↩︎
- Patrick Lencioni (2004). Death by meeting. ↩︎